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Camada Estratégica e a TI [Conclusão]

A atividade de planejar evita que ações das organizações sejam executadas ao acaso, sem qualquer preocupação com a eficiência, eficácia e efetividade para o alcance dos resultados. Sem um estudo prévio e a reserva de soluções para problemas envolvidos na realização da tarefa, o objetivo final pode ficar cada vez mais distante do alcance. O planejamento leva em consideração o conhecimento que se obteve com erros anteriores e a possibilidade de acertar já na primeira tentativa quando da realização de uma nova atividade.

No ambiente empresarial atual, a Tecnologia de Informação tem sido considerada como um dos componentes mais importantes, sendo que as organizações brasileiras têm utilizado ampla e intensamente esta tecnologia, tanto em nível estratégico como operacional.

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Esta utilização passa a ter como foco principal, não apenas a infraestrutura tecnológica necessária para a realização de processos e estratégias, mas a efetiva utilização da informação e todo o seu poder de transformação e apoio às práticas organizacionais.

Este trabalho teve por objetivo principal apresentar, no geral, a tecnologia de informação e sua utilização no planejamento estratégico organizacional, definindo e conceituando em auxílio aos gestores na evolução da empresa, por meio de sua aplicação prática. Verificando, assim, o aprendizado prático, aplicando as técnicas aprendidas no decorrer do curso.

A TI pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso de uma empresa, contribuindo para que a organização seja ágil, flexível e forte, em vez de aguardar novas realizações ou insegura em relação a novos cenários que se apresentam. Portanto, um bom fluxo de informações aliado a uma boa qualidade final da solução de problemas por meio de decisões tomadas sobre processos consolidados e objetivos, podem causar às organizações um nível de competitividade bastante interessante.

O modo de planejar, administrar e controlar, está em processo de transformação e as ênfases que estão sendo dadas para o aspecto do conhecimento embutido na informação vêm tornando as organizações mais dinâmicas, no caminho do sucesso, mais flexíveis, qualitativas e muito mais competitivas.

ERP e a Resistência interna à Implantação

Inicialmente, tudo que altera os processos de trabalho de uma empresa cria boas expectativas. No entanto, é necessário informar e demonstrar que algumas etapas exigirão paciência e coalizão dos profissionais envolvidos. Isto faz parte da entrada de um novo sistema em uma instituição e com isso enxergamos o ERP (Enterprise Resource Planning) e a resistência interna à implantação.

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Pode ser difícil mudar de direção; aliás, sempre desconfie se tudo estiver fluindo facilmente, pois se foi necessária a mudança é por que já existiam dificuldades. Então, quais seriam alguns métodos eficazes que podem diminuir a resistência à uma nova implementação e o que deve ser considerado quando se lida com questões de gestão de mudança?

  • O mapeamento de processos é fundamental para se ter uma visão macro do negócio e o tamanho das engrenagens em cada departamento;
  • Certificar-se de envolver todas as partes interessadas, desde o início do projeto, e tê-los a bordo com o escopo e objetivos do projeto, tendo a certeza de que essas metas são claras para todos;
  • O alinhamento com um PDCA (Plan Do Check Act) atual ou inicial é apropriado;
  • A contratação de consultores externos especializados no ERP é muito útil para ajudar a identificar, analisar e abordar as preocupações das diferentes unidades de negócio;
  • Todos em posições de liderança precisam ver que se trata de um problema de negócio, ao invés de uma questão de tecnologia;
  • Por mais dolorido que seja, é necessário ter em mãos uma forma de roll-out do ERP, um plano B por causa de possíveis engessamentos que possam interferir no negócio;
  • Um plano de negócios novo e atualizado, se possível, interagindo com o planejamento estratégico para demonstrar claramente as necessidades atuais e futuras;
  • É importante o acompanhamento de um escritório e/ou profissionais de PMO (Project Management Office), visando os processos e validando os mesmos.

À medida que as alterações são feitas e as implementações futuram começam, os stakeholders (participante da estratégia) sentirão as reações de todos os envolvidos, tanto funcionários quanto colaboradores. Assim sendo, é importante ganhar a confiança e demonstrar a todos os benefícios futuros logo no início da implantação do ERP.

 

 

Camada Estratégica e a TI [PETI]

Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação

Galliers (1987 apud BERMEJO, 2009, p.47) define Planejamento Estratégico de TI como uma tarefa de gestão na qual se lida com considerações como integração dos sistemas de informação aos processos de planejamento corporativo, decisões de aquisições de recursos de Tecnologia da Informação, processos de desenvolvimento de aplicações, entre outros.

Segundo Rezende e Abreu (2002, p. 43), o PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, tática e operacionalmente (i) as informações organizacionais, (ii) a TI, (iii) os sistemas de informação, (iv) as pessoas envolvidas e (v) a infraestrutura necessária para o atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da organização.

De acordo com Bermejo (2009), a teoria do planejamento estratégico de TI possui sete componentes, a saber: (1) ambiente externo; (2) ambiente interno; (3) planejamento de recursos; (4) processo de planejamento; (5) plano estratégico de TI ou plano de informação; (6) implementação do plano de informação; e (7) alinhamento do plano de informação com o plano de negócio da organização.

Camada Estratégica e a TI [UTILIZAÇÃO da TI]

Utilização da Tecnologia da Informação nas Diversas Áreas

Quando surgiu o uso de tecnologia da informação aliado à informática nas organizações o custo dos equipamentos era muito alto, o que fez com que somente as grandes empresas pudessem adquirir tais sistemas. Hoje, com a evolução da informática e das ferramentas de telecomunicações esta realidade mudou, fazendo com que toda e qualquer empresa que deseja possa ter um eficiente sistema de informações gerenciais.

Durante a década de 60 a TI serviu para agilizar e controlar as informações financeiras, administrando recebimentos e pagamentos originários de vendas ou serviços prestados. Na década de 70 o departamento de produção pôde passar a desfrutar deste benefício, controlando os pedidos de vendas e de estoques, passando a dividir as informações com os departamentos responsáveis por compra e venda, agilizando e descentralizando o processo.

Na década de 80 o surgimento dos microcomputadores e a comunicação de dados fizeram com que a tecnologia se renovasse, promovendo a aplicação por pequenas empresas e introduzindo novos usuários, de maneira que a ligação conhecida hoje por cliente-servidor passasse a integrar toda a estrutura da empresa. Nos anos 90 o compartilhamento de informações através de redes locais permitiu aos usuários a utilização dos recursos de modo mais satisfatório.

Entretanto, a internet foi a revolução maior dentro do contexto das informações, visto que permite que usuários possam trocar informações de um país para o outro, reduzindo custos e possibilitando usufruir de serviços independentemente do local onde se encontram.
Todo sistema, mesmo que não use recursos de tecnologia da informação, mas que gera e manipula informações pode ser considerado um sistema de informações. Independente de seu tipo, nível ou classificação, seu maior objetivo é auxiliar o processo de tomada de decisões, sendo sempre direcionado ao alcance do objetivo organizacional.

A gestão de informações e dados bem como os seus recursos são parte integrante da tecnologia da informação, formando um enorme sistema de informações interligados. Muitas vezes sendo a TI é confundida com a própria informática, com um departamento ou com o sistema utilizado na sua gestão.

São encontrados algumas ferramentas em busca da consolidação dos processos e das negociações, dentre os quais podemos citar:

• Data Warehouse – DW: ferramenta que armazena dados e possibilita a visualização dos fatores que influenciam diretamente na organização.
• Enterprise Resource Planning – ERP: esta ferramenta é um software de planejamento que integra os dados-chave e a comunicação entre os setores da empresa, detalhando as informações das operações nas quais estão envolvidas.
• Customer Relationship Management – CRM: esta ferramenta permite conhecer o perfil do cliente, baseado em dados obtidos em processos internos a fim de estabelecer um forte relacionamento com os mesmos.
• Business intelligence – BI: é um conjunto de ferramentas que possibilita organizar as informações, de modo a analisar, distribuir e agir na melhor escolha das decisões, permite uma visão completa do negócio.
• Intranet, internet, Extranet: é a rede mundial de computadores, ligados as ferramentas de telecomunicações. A Intranet utiliza a rede somente dentro da organização, Internet utiliza a rede mundial e a Extranet é a união entre as duas tecnologias, visto que interliga a rede de uma empresa matriz com a sua filial através da internet.
• Business 2 Business – B2B: são as ferramentas utilizadas entre empresas e seus fornecedores.
• Business 2 Consumer – B2C: são ferramentas que buscam atrair a confiança dos clientes, oferecendo catálogos, promoções, pedidos interativos, entre outros.

Combinando custo baixo e desempenho excepcional, seu avanço foi inevitável e todas as áreas das mais diversas organizações podem utilizá-la. É possível para um médico analisar um paciente através das informações passadas por este, apresentando resultado de exames e diagnosticá-lo mesmo sem estar presente pessoalmente.

Camada Estratégica e a TI [Tomada de Decisão]

Decisão, segundo Rosini e Palmisano (2003) “é a escolha de uma ou mais alternativas com o fim de atingir um objetivo proposto com a menor probabilidade de erro ou fracasso possível”.

Algumas decisões têm características dos dois tipos precedentes, por isso são chamadas de Semiestruturadas; nesses casos, apenas parte do problema tem uma resposta clara e precisa, dada por um procedimento aceito. Em geral, decisões estruturadas são mais corriqueiras nos níveis organizacionais mais baixos, enquanto problemas não estruturados são mais comuns nos níveis mais altos da empresa. (LAUDON e LAUDON, 2010).

Bataglia e Yo (2008, p.85) admite que decisão organizacional é um comprometimento específico para a ação (usualmente de recursos), e que o processo decisório é o conjunto de ações e fatores dinâmicos que começam com a identificação de um estímulo inicial para a ação e terminam com o comprometimento para ela.

A decisão é estratégica quando considerada importante pelos gestores da alta administração em termos das ações tomadas, dos recursos comprometidos ou dos precedentes estabelecidos. Além disso, seu processo decisório e não-estruturado, ou seja, é novo, incerto, não ocorreu anteriormente; para ele não existe um conjunto explicito e predeterminado de respostas ordenadas na organização.

Enfim, a decisão passa a ser estratégica quando é tomada pela grande cúpula da organização, pelos altos executivos, e pode contribuir efetivamente para o sucesso empresarial. Tais decisões envolvem posicionamento estratégico, apresentação de riscos, decisões relacionadas a funções organizacionais e a política organizacional.

Bataglia e Yo (2008, p.86), propõem o Modelo Geral do Processo Decisório Estratégico, apresentado na Figura 1. O modelo e composto de três fases: identificação, desenvolvimento e seleção. Destaca-se no modelo a idéia de que não existe uma relação seqüencial e simples entre as fases.

FIGURA 1 – Processo de Decisão estratégica

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Fonte: adaptado de BATAGLIA, Walter; YO, Abraham Sin Oih. A sincronização da tomada de decisão estratégica com o planejamento estratégico formal. Revista de administração Mackenzie, v.9, n.5, p.82-111, 2008.

Para os autores, cada fase do processo de decisão estratégica é constituída por rotinas. Na fase de identificação é onde ocorrem as rotinas de reconhecimento e diagnóstico. Para a rotina de reconhecimento as oportunidades e eventuais ameaças ou problemas são identificados. Para a rotina de diagnostico se organiza a informação disponível e se levantam eventuais novas informações para formulação do problema, esta fase está ligada a fase de reconhecimento.

A próxima fase é a de desenvolvimento, na qual ocorrem as rotinas de busca e projeto. Para a rotina de busca é utilizada na busca de soluções prontas ou semi-prontas no ambiente externo ou interno da organização. Para a rotina de projeto é utilizada no desenvolvimento de soluções customizadas, ou seja, planejadas sob medida especialmente para a decisão. Esta fase é também utilizada para modificar soluções existentes, advindas com problemas futuros e fora da organização, adaptando-as a situações particulares.

A fase de seleção é onde ocorrem as rotinas de pré-seleção, avaliação-escolha e autorização. A primeira trata a respeito da utilização para eliminar o que é inviável buscando soluções mais passiveis de avaliação. A segunda trás três modos que são: julgamento de valor, quando um indivíduo utiliza sua intuição para escolher sem justificar suas razões; barganha, quando as partes envolvidas na decisão chegam a um consenso; e analise, quando ocorre avaliação factual. A terceira trata quando há de envolvidos no processo que não possuem a autoridade necessária para comprometer a organização em determinado curso de ação.

Cabe ressaltar que este é um modelo sugerido poderá ou não trazer benefícios para a organização, apresentando etapas a serem seguidas para que as decisões sejam analisadas, avaliadas de modo estratégico, seguindo um planejamento estratégico eficiente, eficaz e efetivo, combinando um comportamento calculado e instrumental.

 

Pontos de análise para abertura de uma universidade

Este é um trabalho baseado na intenção de constituição ou abertura de uma nova universidade em uma região ampla, porém já sitiada por concorrentes. Imaginando que seria necessário analisar alguns pontos, utilizei tópicos fundamentais, claro que outros são importantes, mas estes são exemplos para que se abra um leque de conhecimento e os outros pontos sejam discutidos em um brainstorm.

Missão, Visão e Valores

Missão da Universidade

A Universidade existe para construir, compartilhar e difundir conhecimento, comprometida com a formação de pessoas e com o
desenvolvimento da sociedade.

Visão da Universidade

Ser referência como instituição de ensino superior na formação científica, ética e humana.

Valores da Universidade

Comprometimento;
Transparência;
Corresponsabilidade;
Ética;
Inovação;
Excelência Acadêmica;
Valorização do ser humano.

Responsabilidade Ambiental

  • Todo e qualquer bem material da Universidade deverá ser adquirido, usado e descartado de maneira sustentável, ou seja,
    prejudicando o mínimo possível o meio ambiente e todas as formas de vida.
  • Dar treinamento aos colaboradores para que absorvam a importância da sustentabilidade, uso dos recursos naturais de forma
    racional, criação de programas de pós consumo para descarte de resíduos.
  • Disponibilizar setores ou guichês com local de descarte de objetos eletrônicos.
  • Identificar e sinalizar locais onde possam ser descartados lixos e objetos para o descarte consciente.

Análise SWOT

Pontos Fortes 

  • Localização;
  • Amplo Estacionamento;
  • Potencial de Crescimento na Região
  • Equipamentos de Última Geração.

Pontos Fracos

  • Concorrência Local;
  • Quantidade de Cursos.

Oportunidades

  • Região de Grandes Polos Universitários;
  • Possibilidade de Abertura de Novos Cursos e Especificações.

Ameaças

  • Região de Grandes Polos Universitários;
  • Abertura de Outras Faculdades.

Áreas Funcionais e Departamentalização

Reitoria
• Presidência
• Coordenação Geral
• Administração e Controle
• Secretária Executiva

Administração
• Diretoria
• Gerência de Atendimento
• Atendimento Universidade
• Atendimento Faculdade Administração e Contábeis
• Atendimento Faculdade Informática
• Gateway Pagamentos
• Administrativo/Financeiro
• Recursos Humanos

Faculdades
• Direção Faculdade Administração e Contábeis
• Direção Faculdade Informática

Serviços de Apoio
• Portaria/Vigilância
• Serviços de Limpeza
• Segurança Patrimonial
• Fotocópias

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Outsourcing de TI

A área de TI exige que profissionais sejam atualizados e treinados constantemente. A preocupação em manter profissionais atualizados e com conhecimento suficiente para administrar com qualidade os recursos de TI, pode tirar energia ou foco no que realmente importa no negócio.

Com o outsourcing do departamento de TI, as empresas podem dedicar-se integralmente ao foco principal das suas atividades. A incorporação de profissionais melhor qualificados para o suporte tecnológico propicia resultados de mais qualidade aos serviços e mais disponibilidade do pessoal interno para o negócio da empresa propriamente dito.

As empresas devem procurar no fornecedor de outsourcing um parceiro de negócios, que traga uma vasta gama de conhecimento, habilidades e pontos fortes. Uma boa consultoria pode determinar o que é melhor para o cliente, um especialista em TI bem preparado tem condições de avaliar e planejar como a tecnologia vai apoiar a evolução dos negócios da empresa.

Vale a pena avaliar a performance do outsourcing com base num amplo conjunto de resultados e não limitar a avaliação apenas ao fator “redução de custos”. A incorporação do SLA – Service Level Agreement (Contratos por níveis de serviços) discrimina as garantias de qualidade, quantidade, modalidade e precisão dos diferentes serviços a serem oferecidos.

Desvantagens e Riscos

A organização de terceirização se não organizada perde o controle completo sobre todas as áreas da empresa. Se a organização termina o acordo com a entidade terceirizada, e a mesma não for uma empresa confiável e segura as informações confidenciais e sigilosas torna-se comprometidas.

Organizações que terceirizam serviços de TI correm o risco de receber o trabalho de má qualidade, a mão de obra que será contratada deve atender alguns requisitos acordados no SLA, pois é comum algumas empresas de outsourcing trocarem de funcionários constantemente.

Proposta de Gestão de recursos em TI para Centro Universitário [Parte 2]

2.2 Macroprocesso

Macroprocesso organizacional

Macroprocesso organizacional

Figura 1 – Macroprocesso

Consta nos processos e nas pools, Atendimento ao usuário, Gestão de ativos, Gestão de contratos.

2.3 Lista de Funções 

Referência Função Visibilidade Atributo Detalhes e Restrições Categoria
RF_B1 Gerenciar usuários Evidente
RF_B2 Gerenciar tipo de Contratos Evidente
RF_B3 Gerenciar Soluções padrões Evidente
RF_B4 Gerenciar Patrimônios Evidente
RF_B5 Gerenciar Fornecedores Evidente
RF_B6 Gerenciar Departamento Evidente
RF_B7 Gerenciar Campus Evidente
RF_B8 Gerenciar Contratos Evidente
RF_F1 Abrir atendimento Evidente
RF_F2 Abrir contrato Evidente
RF_F3 Transferir atendimento Evidente
RF_F4 Encerrar Atendimento Evidente
RF_F5 Abrir Ordem de Serviço Evidente
RF_F6 Fechar Ordem de Serviço Evidente
RF_F7 Encerrar Contrato Evidente
RF_F8 Renovar Contrato Evidente
RF_F9 Efetuar Baixa de Patrimônio Evidente
RF_F10 Efetuar Pesquisa Satisfação Evidente
RF_S1 Relatório de Ordens de Serviço Abertas Evidente Tempo de resposta Máximo em 10 segundos Obrigatório
RF_S2 Relatório de Contratos à encerrar Evidente Tempo de resposta Máximo em 10 segundos Obrigatório
RF_S3 Relatório de patrimônio com garantia a vencer Evidente Tempo de resposta Máximo em 10 segundos Obrigatório
RF_S4 Relatório de médias de atendimento Evidente Tempo de resposta Máximo em 15 segundos Obrigatório
RF_S5 Relatório de patrimônio com maior incidência de problemas técnicos baseado no fabricante Evidente Tempo de resposta Máximo em 15 segundos Obrigatório
RF_S6 Relatório de patrimônios baixados Evidente Tempo de resposta Máximo em 15 segundos Obrigatório
RF_S7 Relatório de transferência de atendimentos Evidente Tempo de resposta Máximo em 15 segundos Obrigatório

 Tabela 1 – Descrição da Lista de Funções

2.4 Diagrama de Caso de Uso

 

Diagrama de Caso de Uso

Diagrama de Caso de Uso

Figura 2 – Diagrama de Caso de Uso

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